ارائه تلگرامي در گروه مديران حرفه‌اي منابع انساني، به دعوت آقاي دكتر صفري و به تاريخ 29/07/95 ساعت 20 تا 22، با موضوع ارزشيابي شغل با رويكرد هي

همان طور كه ملاحظه مي فرماييد بعد از تعيين استراتژي هاي سازمان، بايد ساختار سازماني متناسب با فرايندهاي سازماني به نحوي شكل بگيرد كه تحقق استراتژي را تسهيل نمايد. يعني ساختار سازماني بايد پشتيبان استراتژي هاي سازمان باشد. بديهي است در صورت تغيير در استراتژي سازمان يا ساير تغييرات محيطي و دروني در سازمان، ساختار سازماني هم متناسب با آن تغيير كند تا از اين كه استراتژي را پشتيباني مي كند اطمينان حاصل شود.

قاعدتا با تشكيل ساختار، شغل ها شكل مي گيرند. از اين جا به بعد است كه موضوع تجزيه و تحليل شغل، تهيه شناسنامه شغل (كه يك سند پايه در منابع انساني محسوب مي شود) و ارزشيابي شغل مطرح مي شود. در واقع ارزشيابي شغل ميزان تأثير هر شغل بر تحقق استراتژي ها و ميزان نقش شغل در پيشبرد برنامه هاي سازمان را ارزيابي مي كند.

تعريف ارزشيابي شغل

ارزشيابي شغل يك فرايند نظام‌مند جهت رتبه‌بندي منطقي و منصفانه شغل ها توسط مقايسه شغل نسبت به شغل ديگر و يا شغل نسبت به يك مقياس از پيش تعيين شده براي تعيين ميزان اهميت نسبي شغل ها در سازمان است.

ويژگي‌هاي ارزشيابي شغل

نكته مهم اين است كه ارزشيابي شغل اهميت نسبي شغل ها نسبت به همديگر را تعيين مي كند يعني نسبي بودن آن مهم است. بايد توجه داشت كه ارزشيابي شغل يك فرايند نسبي، قضاوتي، ساختار يافته و متمركز بر شغل است.

هر چقدر متد انتخابي براي ارزشيابي شغل ساختارمندتر باشد قاعدتا قابل دفاع تر است اما بايد توجه داشت كه به هر حال، مبتني بر قضاوت است. ارزشيابي شغل يك فرايند شبيه علم شيمي نيست بلكه بر مبناي قضاوت است. قضاوت هم حتما داراي خطا است. بنابراين نمي توان ارزشيابي شغل را بدون خطا دانست بلكه بايد خطاي آن را كنترل، محدود و كم كرد.

در ارزشيابي شغل بايد روي شغل تمركز كرد نه شاغل. خطاي ارزشيابي شغل بر اساس شاغل فعلي خيلي محتمل است كه اتفاق بيفتد. ارزياب همواره بايد به اين نكته توجه كند.

روش‌هاي ارزشيابي شغل

روش هاي مختلفي براي ارزشيابي شغل وجود دارد مانند هي، مرسر، مرك، البته در ادبيات موضوع معمولا چهار روش رتبه بندي، طبقه بندي، مقايسه عوامل و امتيازي را مطرح مي كنند. روش هاي معروف مي تواند در اين چهار دسته بگنجند يا مثلا تركيبي از آن ها. مثلا هي را تركيبي از مقايسه عوامل و امتيازي مي دانند. البته تاكيدي هم روي آن نيست. به هر حال روش هي در دنيا رايج ترين روش ارزشيابي شغل است.

طبق اطلاعات خود هي گروپ بيشتر شركت هاي فورچون 500 از اين روش استفاده مي كنند. ميليون ها شغل با اين روش ارزشيابي شده اند.

چگونه ارزشيابي موفقي داشته باشيم؟

براي يك ارزشيابي دقيق بايد هم شناخت خوبي از شغل وجود داشته باشد، هم تسلط بر مبتدولوژي وجود داشته باشد و هم قضاوت دقيق انجام شود.

براي اين كه شناخت خوبي از شغل وجود داشته باشد نه تنها بايد خود شغل مورد بررسي دقيق قرار گيرد بلكه بايد بافتار يا Context آن هم بررسي شود بدين معنا كه بافت سازمان، ساختار سازماني، فرايندها، ارزش ها، ويژگي هاي خاص آن صنعت يا عرف ها و ... بررسي شود. در واقع ارزياب بايد شناخت خوبي، هم نسبت به شغل داشته باشد و هم نسبت به سازمان و حتي شناخت نسبت به صنعت.

يك نكته مهم اين است كه قبل از تجريه و تحليل شغل، بايد تصميم گيري شود كه از چه روشي براي ارزشيابي شغل مي خواهيم استفاده كنيم. چرا كه اطلاعات لازم براي ارزشيابي شغل بايد در مرحله تجزيه تحليل شغل و تهيه شرح شغل جمع آوري شود. اگر روي روش ارزشيابي شغل تصميم نگرفته باشيم ممكن است دچار دوباره كاري زيادي شويم.

سؤال: آيا مي‌توان گفت كه مدل هي تنها براي ارزشيابي شغل‌هاي دانشي و مديريتي مناسب است؟

پاسخ: من با اين جمله موافق نيستم. اين جمله را هم زياد مي شنوم اما نمي دانم چگونه رواج پيدا كرده است. وقتي 70% ارزشيابي شغل در دنيا با روش هي است چگونه ممكن است تنها براي سازمان هاي دانشي مفيد باشد.

خطوط راهنماي ارزشيابي شغل

چند خط راهنما و رهنمود اصلي در ارزشيابي شغل وجود دارد كه بسيار مهم است و همواره بايد به آن ها توجه كرد. اتفاقا بيشتر اعتراضات احتمالي كاركنان را هم با اين رهنمودها مي توان پاسخ داد.

اول اين كه شغل آن گونه كه الان هست بايد ارزشيابي شود نه آن گونه قرار است در آينده باشد. بدين معنا كه وضعيت فعلي شغل مهم است. اگر بعدا تغيير كرد بايد دوباره ارزشيابي شود. ارزشيابي شغل يك فرايند ديناميك و پويا است و اين طور نيست كه يك بار انجام شود و بايگاني گردد. بلكه به ازاي هر تغيير عمده در شغل ها، بايد مجددا ارزشيابي صورت گيرد. توجه فرماييد كه تغييرات عمده مد نظر است.

دوم اين كه شغل بر اين اساس ارزشيابي مي شود كه قرار است شاغلي با عملكرد قابل قبول در آن شغل قرار گيرد نه شاغلي كه عملكردش خطا دارد. اين فرض بسيار مهمي است و پاسخ بسياري از Claim ها است. براي روشن تر شدن موضوع بهتر است يك مثال بزنم.

فرض كنيد دريك سازمان، ديگ بخار بزرگي وجود دارد كه اگر منفجر شود خسارات جبران ناپذيري وارد مي شود. يك گيج هم هست كه نشان دهنده فشار بخار است و اگر به مرحله قرمز برسد بايد سريعا يك دكمه مخصوص زده شود تا فشار ديگ تعديل شود. بنابراين يك نفر به عنوان متصدي ديگ بخار استخدام مي شود و كارش اين است كه هر وقت عقربه گيج به محدوده قرمز رسيد دكمه مخصوص را بزند. توضيح اين كار براي شاغل آن ساده است و كافي است شاغل به گيج نگاه كند و دكمه مخصوص را بزند. پس پيچيدگي خاصي ندارد و مساله بزرگي هم قرار نيست حل شود. امتيازاتي كه اين شغل در ارزشيابي مي گيرد زياد نيست و نهايتا امتياز شغل پايين مي شود. اما اين متصدي اعتراض مي كند كه شما شغل مرا خوب درك نكرده ايد. استدلالش هم اين است كه مي دانيد اگر من اشتباه كنم و به موقع دكمه مخصوص را نزنم و ديگ منفجر شود چه خسارات سنگيني وارد مي شود؟

در نگاه اول استدلالش منطقي به نظر مي رسد و شايد ارزياب تحت تاثير قرار گيرد. اما طبق اين خط راهنما، قرار نيست عملكرد شاغل اشتباه باشد. شغل بر اين اساس ارزشيابي مي شود كه عملكرد شاغل كاملا قابل قبول است.

در فرايند ارزشيابي شغل بايد روي شغل تمركز شود نه شاغل، وضعيت پرداخت هاي فعلي هم نبايد روي ارزشيابي شغل موثر باشد. شايد در سازمان ها با افزادي مواجه شويم كه حقوق آن ها زيادي بالا به نظر برسد يا بر عكس. شايد وضعيت پزداخت هاي جاري سازمان بالانس نباشد و اصلا يكي از اهداف ارزشيابي اين است كه بالانس شود.

نهايتا بايد در انتهاي ارزشيابي به اتفاق نظر رسيد پس اين فرايند يك فرايند يك طرفه و ابلاغي نخواهد بود بلكه بايد بازخوردها دريافت و رسيدگي شود و نهايتا جمع بندي شود. البته تجربه نشان داده نهايتا نمي توان نظر موافق همه را جلب كرد. ما بايد فرايند رسيدگي داشته باشيم تا حس عدالت به وجود آيد. وگرنه ممكن است نظرات برخي نهايتا تامين نشود خصوصا كساني كه شغل آن ها پايين تر ارزشيابي مي شود.

مباني، معيارها و زير معيارهاي مدل هي

مدل ارزشيابي هي گروپ يك مدل بسيار ساخت يافته است اما مباني ساده اي دارد. اسم كامل اين متد هم The Hay Guide Chart Profile Method of Job Evaluation مي باشد. مباني اين متد به اين شرح است:

هر شغلي بدين سبب به وجود مي آيد كه خروجي و End Result داشته باشد پس هر شغلي نسبت به يك سري مسايل بايد پاسخگو باشد. «معيار پاسخگويي يا Accountability». البته ترجمه اين واژه هم شايد به طور دقيق وجود نداشته باشد اما بنده پاسخگويي را انتخاب كردم.

حال براي اين كه شاغل آن شغل بتواند پاسخگو باشد بايد مسايلي را كه با آن مواجه مي شود حل كند يعني بايد حل مساله داشته باشد تا پاسخگو باشد. «معيار حل مساله يا Problem Solving».

براي اين كه شغل بتواند مسايل را حل كند نيازمند دانش است. اين دانش يا ناشي از تحصيل و آموزش آكادميك است يا ناشي از تجربه و دانش عملي. «معيار دانش يا Know-how». البته ترجمه Know-how را دانش چگونگي انجام كار، دانش فني، فوت و فن و ... گفته اند كه براي اختصار از همان دانش استفاده مي كنيم. يعني دانش چگونگي انجام كارها و حل مسايلي كه با آن مواجه مي شويم با هدف پاسخگويي.

اين سه معيار، معيارهاي اصلي اين مدل هستند البته هر كدام زير معيارهايي هم دارند. يك معيار فرعي ديگر هم وجود دارد به نام working Condition يا شرايط كاري. كه مشابه همان شرايط كاري در مدل وزارت كار است (شرايط فيزيكي، كوشش جسماني، استرس ...). اين معيار فرعي جزو معيارهاي اصلي مدل نيست و بعدا به آن اضافه شده است. شايد يكي از دلايلي كه مي گويند هي براي شغلي هاي كارشناسي و مديريتي و دانشي مناسب است و براي شغل هاي عملياتي و كف كارگاهي مناسب نيست به خاطر عدم اطلاع از اين معيار فرعي است. در آموزش هاي رسمي هي به اين معيار فرعي پرداخته نمي شود و جزو سيلابس رسمي آن نيست. اما بنده در آموزش هايي كه برگزار مي كنم به اين معيار فرعي هم اشاره مي كنم.

زير معيارهاي هر يك از معيارهاي اصلي به شرح زير است:

همان طور كه ملاحظه مي فرماييد معيار دانش سه زير معيار دارد: دانش تكنيكال يا تجربي، مهارت هاي مديريتي و ارتباطات و تاثير گذاري بر ديگران. البته منظور از مهارت مديريتي اين نيست كه ويژه شغل هاي مديريتي است. هر شغلي حدودي از برنامه ريزي و سازمان دهي و ... (يعني همان مهارت هاي مديريتي) را داراست.

حل مساله خود داراي دو زير معيار است. فضاي تفكر و چالش هاي تفكر. بدين معنا كه اين شغل چقدر با مسايل ساده يا پيچيده مواجه مي شود و مسايل پيش رو چقدر چالش زا هستند. تناسب زير معيارهاي حل مساله با هم مهم هستند يعني هر دو زير معيار بايد با هم بزرگ شوند يا با هم كوچك شوند.

معيار پاسخگويي هم دو زير معيار دارد (البته يكي از زير معيارها دوگانه است). يكي آزادي عمل و ديگري محدوده و ماهيت اثرگذاري.

هر كدام از اين زير معيار ها بر اساس جداول راهنمايي كه ساخت يافته هم هستند ارزيابي مي شوند و امتياز دهي مي شوند. البته توضيح آن ها در اين فرصت كوتاه مقدور نيست (يك برنامه دو روزه است). وقتي امتياز هر زير معيار استخراج شود با جمع زدن آن ها، امتياز نهايي شغل تعيين مي شود.

اصل گام در مدل هي

يك اصل مهم در اين متدولوژي هست به نام Step يا گام. به نظر بنده اين اصل از امتيازات مدل هي محسوب مي شود. در اين مدل امتيازات، پله اي است نه پيوسته. يعني وقتي امتياز 100 وجود دارد امتياز بعدي 101 نيست. امتياز بعدي 15% اختلاف دارد. يعني بعد از 100، امتياز 115 داريم و بعد از آن 132 و الي آخر. هر اختلاف 15% را يك گام يا Step مي گويند. در واقع امتيازات به صورت يك تصاعد هندسي هستند. امتيازات با اختلاف 15% چيده شده اند يعني يك گام با هم تفاوت دارند.

قاعدتا بعد از 5 گام، امتياز دو برابر مي شود (1.15 به توان 5 تقريبا 2 مي شود). اما فلسفه آن چيست؟

دانشمندي به نام آقاي وبر يك آزمايش تجربي انجام مي دهد بدين شكل كه وزنه هاي مختلف با وزن هاي نزديك به هم را به افراد مختلفي مي دهد و اين آزمايش را با وزنه ها و افراد زيادي تكرار مي كند و به يك نتيجه جالب مي رسد. اين كه به طور متوسط افراد وقتي مي توانند تفاوت وزنه ها را تشخيص دهند كه وزنه ها با هم 15% اختلاف داشته باشند. يعني قضاوت افراد درباره وزنه ها (اين كه هم وزن هستند يا اختلاف وزن دارند) وقتي دقيق تر است كه اختلاف 15% وجود داشته باشد. اين موضوع نشان دهنده محدوديت قضاوت انسان است. آقاي هي هم از همين منطق در جداول امتيازي خود استفاده كرد.

كنترل كيفي در مدل هي

يكي از قابليت هاي ديگر متد هي وجود Quality Check يا كنترل كيفي است كه در ساير متدها نيست. هدف آن هم اين است كه خطاي قضاوت و ارزيابي را كنترل و كاهش دهد. يعني بعد از اتمام ارزشيابي شغل، بايد فرايند كنترل كيفي صورت گيرد تا اطمينان از ارزيابي صحيح بالا رود.

مثلا سه زير معيار اول هر يك از معيارها، يعني دانش تكنيكال و تجربي، فضاي تفكر و آزادي عمل با هم رابطه منطقي دارند و در جدول ارزيابي به مرور كم مي شوند. اگر تغييرات آن ها نسبت به هم زياد باشند يا به جاي كاهش، افزايشي باشند در ارزيابي خطا رخ داده و بايد دوباره ارزيابي و اصلاح گردد. ابزارهاي كنترل كيفي در واقع تلاش مي كنند تا با نشان دادن روابط بين امتيازات هر زير معيار، خطا را كاهش دهند.

استفاده هاي جانبي مدل هي

استفاده هاي جانبي ديگري هم از نتايج اين روش مي شود. متاسفانه فرصت كافي براي توضيح آن وجود ندارد. اميدوارم مطالب ارائه شده مورد توجه همراهان عزيز قرار گرفته باشد. در آخر ضمن تشكر از همه عزيزان، از اين كه ارائه كاملتر مطالب به علت كمبود وقت ميسر نشد عذر خواهي مي كنم.

پايان بحث

خوشبختانه اين ارائه با استقبال اساتيد و متخصصان منابع انساني عضو اين گروه قرار گرفت و بازخوردهاي مثبتي دريافت شد.