نظرسنجي اثربخشي كاركنان، فراتر از نظرسنجي رضايت شغلي
يكي از برنامه‌هايي كه معمولاً در حوزه منابع انساني در شركت‌ها اجرا مي‌شود نظرسنجي از كاركنان به ويژه در حوزه رضايت شغلي است. در بسياري از شركت‌ها، پس از برگزاري نظرسنجي از كاركنان (جداي از اين كه روش‌هاي تحليل مختلفي مشاهده مي‌شود) معمولاً پي‌گيري نتايج و استخراج اقدام بهبود صورت نمي‌گيرد و نظرسنجي رها مي‌شود. مهم‌ترين دليل آن هم اين است كه نمي‌توان تشخيص داد كه كدام حوزه نيازمند بهبود است و اولويت بالاتري دارد.
فرض كنيد ميزان مطلوبيت كاركنان از شرايط فيزيكي محيط كار ۶۱% به دست آيد. سؤال مهم اين است كه معني اين ۶۱% چيست؟ آيا مطلوبيت از نظر كاركنان كافي است؟ آيا بايد بهبودي انجام داد؟ يا همين وضعيت فعلي مناسب است؟ پاسخ اين سؤالات تنها يك راهكار دارد: مقايسه با ساير سازمان‌ها.
بايد ديد كه در سازمان‌هاي ديگر ميزان مطلوبيت كاركنان چه قدر است؟ اگر فرضاً ميانگين سازمان‌هاي ديگر ۵۸% باشد اين بدان معناست كه وضعيت فعلي مطلوب است يا حداقل در اولويت بهبود نيست. اما اگر در سازمان‌هاي ديگر ۷۸% بود يعني فاصله معناداري وجود دارد و بهبود آن مي‌تواند در اولويت قرار گيرد.
از بزرگ‌ترين مشكلات مقايسه در ايران اين است كه اولاً پرسشنامه يكساني توسط سازمان‌ها استفاده نمي‌شود؛ ثانياً روش تحليل يكساني استفاده نمي‌شود؛ ثالثاٌ اطلاعات مقايسه در دسترس نيست.
شركت هي‌گروپ به عنوان يكي از معتبرترين شركت‌هاي بين‌المللي مشاوره منابع انساني و مديريت در دنيا مدلي را توسعه داده است كه فراتر از رضايت كاركنان، به اثربخشي كاركنان مي‌پردازد. در واقع با انجام نظرسنجي بر اساس مدل هي‌گروپ، عواملي كه روي اثربخش بودن كاركنان در سازمان (از نظر خود كاركنان) اثر دارد شناسايي مي‌شود. در اين مدل، دو بعد اصلي دلبستگي كاركنان (Engagement) و توانمندي كاركنان (Enablement) روي اثربخشي كاركنان مؤثر است كه هر كدام از اين‌ها، خود داراي عوامل شش گانه‌اي هستند.
بسياري از پرسش‌هاي اين نظرسنجي به گونه‌اي است كه نتايج نظرسنجي مي‌تواند در اظهارنامه‌هاي تعالي سازماني (EFQM) و در حوزه نتايج برداشتي كاركنان مورد استفاده قرار گيرد. اين متدولوژي در برخي شركت‌هاي پيشرو ايران (از جمله مپنا) به كار گرفته شده و استفاده از آن در حال گسترش است.
تقسيم بندي كاركنان بر اساس ميزان دلبستگي و توانمندي
در تقسيم بندي كاركنان بر اساس دو معيار اصلي دلبستگي كاركنان و توانمندي كاركنان، و ميزان بالا يا پايين بودن هر يک، چهار گروه از كاركنان را خواهيم داشت:
۱٫ کارکنان اثربخش، افرادي هستند که هم دلبستگي سازماني بالايي دارند و هم در انجام کارها مشكل خاصي ندارند. اين افراد براي سازمان ارزشمند محسوب مي شوند و سازمان بايد در برنامه هاي خود، ضمن حفظ کارکنان ستاره، تلاش کند تا ساير کارکنان خارج از اين گروه را نيز به اين سو نزديک کند.
۲٫ کارکنان سرخورده: اين گروه از کارکنان کساني هستند که دلبستگي بالايي به سازمان دارند، اما به دليل وجود مشكلاتي در انجام کارهاي خود (يا از ناحيه خود فرد يا از ناحيه جو كاري غير حمايت‌گر)، در عين دوست داشتن سازمان و شغل خود، به تدريج انگيزه خود را از دست خواهند داد.
۳٫ کارکنان جدا شده: اين کارکنان، در انجام كارها مشكلي ندارند و افراد توانمندي محسوب مي شوند اما به خاطر پايين بودن ميزان دلبستگي به سازمان، کار خود را عين کار سازمان نمي‌دانند و ترجيح مي دهند که در چارچوب مقررات در سازمان حضور يافته و کار خود را انجام دهند و به اموري فراتر از شغل خود چندان توجهي نشان ندهند.
۴٫ كارکنان با اثربخشي پايين: اين کارکنان، هم دلبستگي سازماني پاييني دارند و هم توانمندي آنان در انجام كارها (يا از ناحيه خود فرد يا از ناحيه جو كاري غير حمايت‌گر) پايين است. اين موضوع موجب مي‌شود که اين گروه از کارکنان حداقل بازدهي و اثربخشي را در انجام کارها داشته باشند و ارزش افزوده اين گروه کمتر از ميزان هزينه‌اي باشد که سازمان براي آنان صرف مي‌كند.
متدولوژي و فرايند نظرسنجي
هي‌گروپ تنها به توسعه پرسشنامه بر اساس مدل اثربخشي كاركنان نمي‌پردازد بلكه با ارائه يك متدولوژي، فرايند نظرسنجي را كامل مي‌كند. در اين متدولوژي:
-
از سؤالات استانداردي در سطح دنيا استفاده مي‌شود.
-
روش استانداردي براي تحليل اطلاعات و تهيه گزارش‌هاي آن ارائه كرده است.
-
با ارائه اطلاعات مقايسه‌اي با سازمان‌هاي ديگر در سطح دنيا، امكان شناسايي اولويت‌هاي بهبود را فراهم كرده است.
-
خطوط راهنماي مشخصي را به مديران براي نحوه استفاده از نتايج نظرسنجي و استخراج اقدام بهبود ارائه مي‌كند.
-
خطوط راهنمايي را براي نحوه اطلاع رساني و در ميان گذاشتن نتايج با كاركنان (در طول فرايند نظرسنجي) ارائه مي‌كند.
-
گزارش‌هاي كاربردي براي تحليل نتايج نظرسنجي ارائه مي‌شود. بعضاٌ گزارش‌هاي مختلف و متنوعي با انبوه اطلاعات به مديران ارائه مي‌شود كه از فرط اطلاعات، عملاٌ از هيچ كدام استفاده شايسته‌اي نمي‌شود. اما اين متدولوژي گزارش‌هاي كاربردي و منحصر به فردي دارد.
نمونه گزارش‌هاي نظرسنجي اثربخشي كاركنان با مدل هي‌گروپ
ميران مطلوبيت در هر سؤال و مقايسه آن با ساير شركت‌ها
وضعيت دلبستگي و توانمندي در هر دپارتمان و نحوه توزيع آن در چهار گروه
بررسي نتايج نظرسنحي توسط مديران دپارتمان‌ها
وقتي مديران روي گزارش دپارتمان خود كار مي كنند، لازم است با دقت به بررسي و مقايسه اعداد بپردازند. دراين صورت مي‌توانند با اطمينان مواردي را كه براي حوزه كاري‌شان مهم‌تر هستند در اولويت قرار دهند.
بايدها:
-
براي بررسي دقيق نتايج وقت بگذارند.
-
پيش از نتيجه‌گيري حداقل دو بار گزارش‌شان را مرور كنند.
-
رويكرد مثبت و سازنده‌اي را پيش بگيرند.
نبايدها:
-
نسبت به نتايجي كه نشان دهنده حوزه‌هاي بهبود هستند، موضع تدافعي نگيرند.
-
سعي نكنند كه با همان بررسي اول، مشكلات را حل كنند.
ويژگي‌هاي يك برنامه عملياتي خوب حاصل از نظرسنجي
-
تنها روي تعداد كمي زمينه قابل بهبود تمركز كنيد كه هم اولويت بالايي داشته باشد و هم تحت كنترل و تأثيرگذاري شما باشد.
-
اقدام بهبود را دقيق و با محدوده مشخص تعريف كنيد.
-
اقداماتي را كه بايد انجام شود به روشني تعيين كنيد.
-
يك برنامه زمان‌بندي روشن براي اجراي فعاليت‌ها تعيين كنيد.
-
به ياد داشته باشيد كه اقدامات بهبودي را كه تعريف كرده‌ايد در دوره‌هاي زماني معيني مرور كنيد و اگر اصلاحي نياز است انجام دهيد.
-
اقدامات بهبود حاصل از نتايج نظرسنجي را تا حد ممكن با ساير فرايندهاي برنامه‌ريزي شده كاري‌تان يكپارچه كنيد.
